Im Laufe meines (Arbeits-)Lebens bin ich immer wieder einmal an einem Punkt angekommen, an dem ich Kompetenzen hinter mir lassen musste, um die nächste Führungsebene zu erklimmen. Ich kann mich noch gut daran erinnern, wie ich als Softwareentwickler zum Projektleiter berufen wurde und feststellen musste, dass nicht mehr genügend Platz (Zeit) war, all die erlernten Programmierfähigkeiten noch weiter zu verfeinern. Stattdessen brauchte ich neue Fähigkeiten, um mein Team leiten zu können und unsere Arbeit an den Projektzielen auszurichten. Noch deutlicher geworden ist es bei meinem Wechsel in die Geschäftsleitung. Statt der Beratungskompetenz waren nun der Blick auf die Wirtschaftlichkeit der Unternehmung und strategisches Denken gefordert.
In dieser Zeit habe ich erlebt, wie schwierig es manchmal ist, Kompetenzen loszulassen. Es bedeutet, sich von etwas zu trennen, das Sicherheit gibt. An die Stelle der Sicherheit tritt die Unsicherheit, die das Beschreiten von neuem Terrain nun einmal mit sich bringt. Statt der gewohnten Tools braucht es neues Rüstzeug, das man sich erst einmal aneignen muss. Das heißt, zunächst einmal mit leeren Händen dazustehen und die damit verbundene Unsicherheit aushalten zu müssen. Manch eine Führungskraft fällt in dieser Situation wieder in alte Muster zurück, weil sie sich damit sicherer fühlt. Statt zu Führen, greift sie wieder aktiv in das operative Geschehen ein. Mit dem Ergebnis, dass die Mitarbeiter verunsichert werden und sich nicht weiterentwickeln können.
Heute habe ich dazu das folgende Modell gefunden. Es zeigt eine Entwicklung von einem (IT-)Experten hin zu einem CIO auf und welche Kompetenzen in den einzelnen Entwicklungsstufen erforderlich sind (Leadership Competencies Journey).
Leadership Competency Journey
Die “Egon Zehnder Leadership Competencies” wurden in einer Benchmark-Studie zwischen 2008 und 2010 vom CIO Executive Council gemeinsam mit Egon Zehnder International Inc. entwickelt. Dieses Modell kombiniert 10 Kompetenzen, über die eine Führungskraft üblicherweise verfügt, mit 7 Verhaltensebenen. Die Prinzipien dieses Modells lassen sich auch auf andere Branchen anwenden.
Wie Sie sehen können, muss der angehende Teamleiter zunächst seine fachliche Expertise loslassen und sich Fähigkeiten zur Führung von Teams aneignen. Später muss er auch diese Fähigkeiten wieder loslassen, um sich mehr auf die Profitabilität und die Marktorientierung konzentrieren zu können.
Auf dem Weg zur Führungskraft verlagern sich die Schwerpunkte nach diesem Modell zwischen drei Aspekten (siehe “The future-state CIO”):
- Fachliche Führung mit dem Fokus auf das operative Tagesgeschehen;
- Transformative Führung mit dem Fokus auf die Veränderung der Spielregeln, um im Markt bestehen zu können;
- Strategische Führung mit dem Fokus auf die Unternehmensausrichtung, Innovation und Strategie des Unternehmens.
Je höher die Führungsebene, desto mehr Zeit sollte eine Führungskraft sich um transformative Führung und Strategie nehmen, statt sich zu sehr auf die fachliche Führung zu fokussieren. Im Tagesgeschäft beobachte ich jedoch oft ein umgekehrtes Verhältnis.
Wieviel Zeit nehmen Sie sich für die transformative und strategische Führung?
